จะสร้างองค์กรนวัตกรรมทางสังคมอย่างไร?: มองผ่านกระจกเงา

พัชรี อังกูรทัศนียรัตน์: เรื่องและภาพ

องค์กรทางสังคมกำลังเผชิญกับวิกฤตหลายด้าน วิกฤตประการหนึ่งคือเรื่องทุนทำงาน จะหาเงินมาทำงานอย่างไรกลายเป็นคำถามใหญ่ของหลายองค์กร แต่ละปีเราต้องวนเวียนอยู่ในวัฏจักรของการเขียนโครงการเพื่อขอทุนมาทำงานจนมีผู้กล่าวว่าเราทำงานรับใช้แหล่งทุนมากกว่าจะทำงานเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง

ปัจจุบันมีโมเดลระดมทุน โมเดลผู้ประกอบการทางสังคม (SE) และโมเดลอื่นๆ เป็นทางเลือกของการเลี้ยงตัวเองเพื่ออยู่รอดนอกเหนือจากรอแหล่งทุนอนุมัติโครงการ ซึ่งรูปแบบที่มูลนิธิกระจกเงาทำอยู่นับเป็นอีกโมเดลหนึ่งที่น่าสนใจ ซึ่งต้องอาศัยการปรับวิธีคิดและวิธีบริหารจัดการเพื่อมุ่งสู่การเป็นองค์กรนวัตกรรมทางสังคม

องค์กรนวัตกรรมทางสังคม เป็นคำที่พี่หนูหริ่ง-สมบัติ บุญงามอนงค์ หัวเรือใหญ่ของมูลนิธิกระจกเงา ใช้อธิบายสิ่งที่กระจกเงาเป็นและทำอยู่

“ลักษณะของกระจกเงาเราวางบทบาทว่าเราไม่ใช่องค์กรด้าน ไม่ใช่องค์กรด้านเด็ก ด้านเอดส์ ด้านสิ่งแวดล้อม ด้านผู้สูงอายุ ด้านอาสาสมัคร กระจกเงาไม่ใช่องค์กรด้านแบบที่เอ็นจีโออื่นเป็น เราวางตัวเองเป็นองค์กรนวัตกรรมทางสังคม เราอยากทำหน้าที่เป็นองค์กรที่ออกแบบการตีโจทย์ประเด็นทางสังคมด้วยนวัตกรรม ด้วยวิธีคิดและวิธีการจัดการแบบใหม่ แล้วเราทำทุกสิ่งที่เราอยากทำและทำได้ ผมพบว่าปัญหาทางสังคมจำนวนไม่น้อยขาดองค์กรที่ทำหน้าที่คิดเรื่องนวัตกรรม ผมอยากให้องค์กรเป็นสถาบันที่สามารถรับโจทย์แล้วคิด ออกแบบว่าถ้าคุณจะทำเรื่องนี้คุณจะทำยังไง งานเราจะเรียกว่าสะเปะสะปะก็ได้จะเรียกว่าความหลากหลายก็ได้ เพราะภายใต้ความสะเปะสะปะที่คุณเห็นอยู่หากมันเกาะเกี่ยวกันได้สำเร็จก็จะกลายเป็น ecosystem นี่คือ key success ของกระจกเงา” พี่หนูหริ่งกล่าว

เมื่อกระจกเงาวางบทตัวเองไว้เช่นนี้เราจึงเห็นการเปิดหน้างานหลากหลายตั้งแต่งานรับบริจาคของ แจกอาหารคนไร้บ้าน โครงการอ่านสร้างชาติ ศูนย์ข้อมูลคนหาย คอมพิวเตอร์เพื่อน้อง โรงพยาบาลมีสุข งานอาสาสมัคร ไปจนถึงงานจัดการภัยพิบัติขนาดใหญ่อย่างสึนามิจนถึงน้ำท่วม

การที่กระจกเงาทำเช่นนี้ได้มีปัจจัยหนุนเสริมที่มาจากการออกแบบบริหารจัดการองค์กรอย่างเป็นระบบ

“เราเป็นองค์กรที่มี ecosystem ภายในที่แข็งแรงมาก เรามีแรงงาน มีคนที่มีทักษะหลากหลาย มีเครื่องมือ มีงบประมาณ มีอาสาสมัคร มีแบรนด์ มีพื้นที่ในเมืองและชนบท มีหน้างานหลากหลาย มันเอื้อให้เวลาเราคิดงานใหม่ๆ ขึ้นมามันสามารถไปเกาะอยู่โครงการใดโครงการหนึ่งแล้วค่อยๆ งอกขึ้นมา เหมือนกิ่งตอนซึ่งพอโตก็ตัดมาตอนใหม่ได้”

เรามักเข้าใจว่านวัตกรรมคือคิดค้นสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ ขึ้นมา แต่สิ่งที่พี่หนูหริ่งทำคือ “จับแพะชนแกะ” หาความต้องการของสังคมให้เจอแล้วจับมาแมตชิ่งกันก่อเกิดสิ่งใหม่ซึ่งตอบโจทย์ความต้องการและแก้ปัญหาสังคมได้

ตัวอย่างเช่น ศูนย์รับบริจาคของมาจากแนวคิดที่ว่า “ทุกคนต้องเคลียร์บ้าน คนจำนวนมากโดยเฉพาะคนชั้นกลางเขาต้องการการเคลียร์บ้าน พอเคลียร์แล้วไม่รู้จะเอาไปไหน ของที่ใช้ไม่ได้ก็ทิ้งหน้าบ้านลงถังขยะ แต่มันมีของบางประเภทที่ทิ้งไม่ได้ทิ้งไม่ลง ดังนั้นจึงมีความต้องการในการที่ใครจะรับไปจัดการต่อ นี่เป็นสิ่งที่กระจกเงาทำตรงนี้”

เมื่อรับบริจาคของมาแล้วจะมีการคัดแยก ของแต่ละประเภทจะถูกส่งต่อไปตามความต้องการของโครงการต่างๆ อาทิเช่น เสื้อผ้ามือสองถูกส่งต่อไปที่ตลาดนัดระดมทุนให้พ่อค้าแม่ค้ามารับไปขายต่อเพื่อช่วยพยุงค่าครองชีพของคนจน ของประเภทตุ๊กตาจะถูกคัดแยกเพื่อบริจาคให้เด็กๆ รวมทั้งส่งต่อให้โครงการโรงพยาบาลมีสุขนำไปเยี่ยมเด็กป่วยที่ รพ. หนังสือมือสองจะถูกคัดแยกโดยโครงการอ่านสร้างชาติ ข้าวของผู้ป่วยเช่นวีลแชร์ก็จะถูกส่งต่อไปยังโครงการอาสามาเยี่ยม เป็นต้น

ของบริจาคทุกชิ้นจะถูกส่งต่อไปยังปลายทางต่างๆ อาทิเช่น เมื่อมีผู้บริจาคตู้เย็นมาจำนวนมากกระจกเงาก็ริเริ่มโครงการทำตู้หนังสือจากตู้เย็น ปลุกตู้เย็นให้กลายเป็นตู้หนังสือไปวางตามจุดต่างๆ เพื่อส่งเสริมการอ่านของคนในสังคม หรือคอมพิวเตอร์ที่รับบริจาคมาก็จะถูกซ่อมแซมให้ใช้งานได้เพื่อส่งต่อไปยังโครงการคอมพิวเตอร์เพื่อน้อง

เสื้อผ้าถือเป็นของบริจาคที่มีปริมาณมากที่สุด จะถูกบรรจุลงกระสอบรอการจำแนกเพื่อระดมทุนกับของบริจาคอื่นๆ ทุกวันกระจกเงาจะเปิดให้พ่อค้าแม่ค้าเข้ามาจับจ่ายซื้อของในช่วงเวลา 9.00 -11.00 น. นอกจากช่วยเศรษฐกิจคนยากจนแล้วยังช่วยต่อลมหายใจให้ข้าวของและลดภาระด้านสิ่งแวดล้อมอีกด้วย

พี่หนูหริ่งมองความเป็นนวัตกรรมในแง่ว่า “ส่วนใหญ่เวลาเราคุยกันมันมีสถานะเป็นไอเดีย เราคุยกันว่าเรื่องนี้น่าทำเรื่องนั้นน่าทำเป็นไอเดีย สถานะของไอเดียไม่สามารถทำงานได้ คุณต้องทำให้เป็นนวัตกรรม คุณต้องออกแบบทั้งระบบ ถ้าเป็นธุรกิจคุณต้องทำ business model ขึ้นมา เขียนมาให้ได้ว่า business model เป็นยังไง หรือเขียนโครงการขึ้นมาซึ่งคุณก็จะต้องบอกให้ได้ว่าแหล่งทุนมาจากไหน แต่ถ้าเป็นกระจกเงาคุณจะต้องคิดเลยว่าที่มาของงบประมาณมาจากไหน หรือไม่ก็ต้องให้มันมีช่องทางรายได้ของตัวมันเอง”

กว่าจะมาถึงจุดที่องค์กรเลี้ยงตัวเองได้พวกเขาต้องเผชิญแรงกดดันเรื่องทุนทำงานมาก่อน

“พื้นฐานเราเหมือนทุกองค์กรที่เป็นเอ็นจีโอคือเราเข้าสู่ยุคที่แหล่งทุนลดการสนับสนุนงบประมาณ ผมทำงานเอ็นจีโอตั้งแต่ปี 2531 ดังนั้นผมเห็นสถานการณ์นี้ในแวดวงเรา นี่เป็นสถานการณ์ร่วมโดยทั่วไปคือองค์กรทุนไม่ให้ทุน ลดปริมาณ แต่ส่วนตัวผมยังโดนเรื่องการเมืองด้วย องค์กรทุนก็หมายหัว ผมรู้ว่าถ้าผมไม่ปรับตัวผมก็ไม่มีทางรอด"

“ประการที่สอง มีองค์กรทางสังคมจำนวนไม่น้อยพยายามที่จะหารายได้ เพื่อนผมเป็นเอ็นจีโอมาเล่าว่าเอาเสื้อผ้าที่รับบริจาคมาไปขายที่ตลาดนัดได้ตัวละบาท ตอนนั้นผมรับบริจาคชุดนักเรียนซึ่งมันมาพร้อมกับเสื้อผ้าประเภทอื่น พอเพื่อนบอกว่าขายได้ตัวละบาทผมก็ลองเอาไปขายบ้างเท่าที่จะขายได้ ก็เอาเสื้อผ้าไปขายในชุมชน พอขายได้ก็แบ่งครึ่ง ครึ่งหนึ่งเข้ากระจกเงา อีกครึ่งก็ตั้งกองทุนในหมู่บ้านในชุมชนนั้นๆ และหมุนไปในชุมชนอื่นด้วย นี่คือจุดเริ่มต้น ประกอบกับมีนักศึกษาฝึกงานมาจากอังกฤษเคยฝึกงานอยู่ Oxfam เขาเล่าว่า Oxfam ทำสิ่งนี้ในอังกฤษเรียกว่า charity shop ร้านแบบนี้เยอะกว่า 7-11 อีก เราก็ตาลุกวาว พอแรงกดดันเริ่มมากถึงจุดหนึ่งเราก็เลยเริ่มโครงการในลักษณะนี้ เริ่มศึกษาโมเดล ดูจุดอ่อนจุดแข็งแล้วก็ค่อยๆ พัฒนาจนมาถึงทุกวันนี้ ซึ่งจุดเริ่มต้นก็มาจากเพื่อนมาเล่าให้ฟังว่าขายเสื้อได้ตัวละบาท”

นวัตกรรมทางสังคม = สร้างระบบ เปลี่ยนโครงสร้าง เชื่อมหลายภาคส่วน

ในมุมมองของคนนอกส่วนใหญ่มักจะมองงานที่กระจกเงาทำเป็นงานสังคมสงเคราะห์ ทั้งรับบริจาคของ รับมือภัยพิบัติ ติดตามคนหาย ซึ่งงานลักษณะนี้เสมือนเป็นงานตั้งรับที่อาจไม่สามารถเปลี่ยนโครงสร้างเชิงนโยบายใดๆ ประเด็นนี้พี่หนูหริ่งยืนยันว่า

“งานเราแตะโครงสร้างเสมอ เจ้าหน้าที่จะเจอคำถามจากผมว่างานคุณเข้าไปสร้างผลกระทบทางนโยบายหรือไม่ เพียงแต่เราอาจทำได้ไม่ถึงจุดที่เราคิดว่ามันสุดยอด ยกตัวอย่างโครงการธุรกิจเด็กขอทาน เป็นโครงการที่กระจกเงาทำจนเปลี่ยนค่านิยมของการบริจาคเงินให้เด็กขอทาน ตอนที่เริ่มต้นโครงการนี้ใหม่ๆ ยุคนั้นมีเด็กนั่งขอทานเต็มไปหมด มีการเอาเด็กเข้ามาค้ามนุษย์ นำเข้าเด็กมาจากเขมร การให้เงินเด็กคือการตอกตะปูเด็กให้อยู่ที่ฟุตบาทไม่ให้ไปไหนและเป็นการทำให้เด็กคนนั้นไม่มีโอกาสเติบโตไปเป็นพลเมืองได้เลย เราทำจนเปลี่ยนค่านิยมได้ จนรัฐตั้งคณะกรรมการ ออกกลไกออกกฎหมายออกวิธีการในการจัดการปัญหานี้ นั่นเป็นตัวอย่างของความสำเร็จเชิงโครงสร้าง และทุกโครงการของกระจกเงาเป็นเกมยาว มันผลักไปเรื่อยๆ ทุกโครงการแตะไปที่โครงสร้างเชิงนโยบาย"

“งานเชิงนโยบายอีกอันที่ผมภูมิใจที่สุดในชีวิตคือเรื่องสัญชาติ ตอนผมอยู่เชียงรายกระจกเงาเป็นกลไกหนึ่งที่ผลักดันเรื่องนี้ ทุ่มสุดตัวกับปัญหาเรื่องสัญชาติ แก้ปัญหาในหลายๆ ระดับ แล้วมันคลี่คลายตัวไปได้เยอะมาก คุณจะเห็นเลยว่าสิบกว่าปีที่ผ่านมาคนได้สัญชาติจากการแก้ไขระเบียบจากการแก้ไขกฎหมายมีเป็นล้านคน เป็น impact ที่ใหญ่มากในเชิงนโยบาย”

หากลองมองโครงการที่กระจกเงาทำลึกลงไปเราจะพบว่าทุกโครงการล้วนมีเป้าหมายสร้างระบบที่จะนำไปสู่นโยบายทั้งสิ้น อาทิ โรงพยาบาลมีสุขคือการสร้างระบบโรงพยาบาลที่มนุษย์เยียวยามนุษย์ งานศูนย์ข้อมูลติดตามคนหายของกระจกเงาก็มุ่งสร้างระบบติดตามคนหายที่มีประสิทธิภาพ ในส่วนโครงการผู้ป่วยข้างถนนก็มุ่งสร้างระบบติดตามผู้ป่วยจิตเวชให้กลับคืนสู่ชุมชนและชุมชนมีระบบจัดการที่รองรับผู้ป่วยจิตเวช แม้แต่งานจัดการภัยพิบัติก็เป็นการวางรากฐานสร้างระบบจัดการภัยพิบัติที่มีประสิทธิภาพ สิ่งเหล่านี้ต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกภาคส่วนเป็นสำคัญ กระจกเงาจึงไม่ปฏิเสธการทำงานร่วมกับหลายภาคส่วนเพื่อไปสู่เป้าหมายของการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง

นี่คือลักษณะความเป็นองค์กรนวัตกรรมทางสังคมของกระจกเงา ซึ่งพี่หนูหริ่งได้ให้แนวทางและกรอบคิดสำหรับองค์กรที่ต้องการปรับตัวเพื่อมุ่งไปสู่การเป็นองค์กรนวัตกรรมทางสังคมไว้ดังนี้

ทำอย่างไรจึงจะไปสู่องค์กรนวัตกรรมทางสังคม?

กล้าฝันใหญ่

คนทำงานเพื่อสังคมมักถูกหล่อหลอมมาว่า “เล็กนั้นงาม” ทำในจุดเล็กๆ จะส่งผลสะเทือนถึงดวงดาวเอง พี่หนูหริ่งชวนเราออกมาจากกรอบนี้ให้ลองคิดใหญ่และกว้างกว่าโลกที่เราเคยเห็น

“ผมคิดว่าการประยุกต์ใช้สำคัญ มันยังมีมายาคติบางอย่างในแวดวงเอ็นจีโอไทยอย่างเช่นลัทธิชุมชนนิยม ซึ่งเอ็นจีโอต่างประเทศจะไม่เป็นแบบที่เราเป็น ยกตัวอย่างผมเคยไปงานของเวิลด์แบงก์ครั้งหนึ่ง เขาให้รางวัลกับโครงการที่เป็นนวัตกรรมเกี่ยวกับเทคโนโลยีไอซีที แล้วปรากฏว่ากระจกเงาชนะโครงการ เราทำโครงการบ้านนอกทีวีใช้สถานีโทรทัศน์ชาวเขาออกอากาศไปให้เคเบิ้ล ผมยิงคลื่นสัญญาณเข้าทีวีบ้านคนหนึ่งหมู่บ้าน ปรากฏว่าผมชนะรางวัลนี้ในประเทศไทยแล้วเขาให้ผมไปแลกเปลี่ยนในต่างประเทศ ผมไปเจอเอ็นจีโอที่ยิงดาวเทียม ทำวิทยุสื่อสารข้ามทวีปได้ มีองค์กรที่ทำวัคซีน เขาอธิบายว่าทำไมเอ็นจีโอต้องทำวัคซีน เขาบอกว่ามันเป็นโรคประเทศคนจน โรคนี้ประเทศคนจนแล้วไม่มีการวิจัย ทำให้เกิดการวิจัยเรื่องวัคซีน ดังนั้นในฐานะที่เขาเป็นเอ็นจีโอดูแลเรื่องสุขภาพเขาคิดว่าควรจะมีวัคซีนและจริงๆ มันทำได้เขาก็ลงทุนเรื่องวัคซีนเลย"

"ดังนั้นกรอบที่เราเคยมีในการคิด เริ่มจากการคิดก่อนมันไม่ควรแคบ แล้วเราถูกคำหนึ่งที่ฝังใจอยู่ในพวกเราอย่างน้อยที่สุดในช่วงชีวิตที่ผมเป็นเอ็นจีโอคือ small is beautiful คำนี้มันไม่จริงซะทีเดียว บาง small beautiful แต่ไม่จำเป็นว่าเราต้อง small พอคุณทำลายกรอบพวกนี้ได้ แล้วคุณคิดว่าคุณจะใช้อะไรในการพัฒนาได้คุณใช้มันเถอะ กล้าคิดที่จะทำเรื่องที่มันหลุดจากเฟรมเก่าหรือวิถีวัฒนธรรมในหมู่พวกเราออกไปให้ได้ พอวิชั่นคุณกว้างเวลาคุณคิดคุณจะคิดได้กว้าง แต่ถ้าวิชั่นคุณแคบการมองเห็นคุณแคบคุณจะคิดภายใต้ความสามารถที่คุณเคยเห็นเท่านั้นเอง ดังนั้นคุณต้องกว้างก่อน แล้วก็ปลดปล่อยพันธนาการหรืออิสรภาพทางความคิดของคุณ ให้คุณกล้าทำในสิ่งที่มันยังไม่เคยเกิดขึ้น อย่ากลัวและอย่าอยู่ในธรรมเนียมปฏิบัติจนเกินไป ถ้ามันตอบคำถามได้ว่าสิ่งนั้นเป็นประโยชน์ยังไง ถ้ามันไม่ใช่เรื่องส่วนตัว มันเป็นประโยชน์ต่อสาธารณะถ้าตอบคำถามได้ สมการออกมาเป็นแบบนั้นบอกได้เลยว่ามันเป็นงานที่ทำได้แน่นอน ถ้าคุณอยากจะทำและคุณคิดว่าคุณทำได้ทำเลย”

งานจัดการคือ key success

การจะไปสู่องค์กรนวัตกรรมได้สิ่งสำคัญที่สุดคือ “ระบบ” และ “การบริหารจัดการ” พี่หนูหริ่งเน้นย้ำเรื่องนี้ไว้ว่า
“เอ็นจีโอส่วนใหญ่มักจะนึกถึงการเขียนโครงการขอทุน ซึ่งที่จริงมันมีทรัพยากรที่คนภายนอกพร้อมจะให้การสนับสนุนเพียงแต่เราต้องออกแบบให้ดีว่าทำยังไงจึงจะจัดการได้"
“กุญแจของเรื่องนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับการบริหารจัดการซึ่งพวกเรามักไม่ค่อยให้ความสำคัญ พวกเราจะไปดูเรื่องคนเรื่องสังคม แต่ผมยืนยันว่าคุณจะต้องยอมรับและใช้การบริหารจัดการในระดับสูงมากเข้ามาให้ได้ เดิมผมเป็นนักละคร เรื่องพวกนี้ผมไม่สนใจเลย แต่พอมันเป็นจุดตายหมายความว่าถ้าคุณจะสำเร็จได้คุณต้องยอมรับเอาความรู้อีกชุดหนึ่งที่อยู่ในภาคธุรกิจเอาเข้ามาจัดการกับเรื่องพวกนี้ให้ได้ คำว่า business มาจากคำว่า busy ก็คือการจัดการเรื่องยุ่งๆ ผมคิดว่ากระจกเงาไปถึงจุดที่ทำสิ่งที่เรียกว่าเรื่องยุ่งๆ เลยต้องสร้างทักษะการจัดการเรื่องพวกนี้เข้ามาเกี่ยวข้อง ระบบจึงเป็นกุญแจสำคัญมากในการจัดการเรื่องที่มีสเกลและความซับซ้อนวุ่นวายโกลาหล การจัดการเป็นเรื่องสำคัญ”

แมตชิ่งความต้องการ

ดังที่กล่าวข้างต้นแล้วว่าสิ่งที่กระจกเงาทำคือหาความต้องการของสังคมแล้วจับมาแมตชิ่งกัน
“ทุกเรื่องจะมีสิ่งที่เรียกว่า ความต้องการ ถ้าคุณหาสิ่งที่เรียกว่าความต้องการเจอ ถ้าคุณทำธุรกิจคือคุณต้องรู้ว่ามีความต้องการของลูกค้า แต่ถ้าคุณทำงานทางสังคมคุณต้องมี ‘ความต้องการทางสังคม’ หรือ social need ในงานอาสาสมัครนักเรียนนักศึกษาต้องการพื้นที่สำหรับทำกิจกรรมจิตอาสา เพราะมันอยู่ในหลักสูตรและมันอยู่ในเงื่อนไขการกู้เงิน กยศ. อยู่ในเงื่อนไขของกรมควบคุมความประพฤติ หลังจากการปล่อยตัวคุณต้องมาเป็นอาสาสมัคร นี่คือเงื่อนไข และยังมีคนอีกประเภทหนึ่งที่ว่าง อยากทำอะไรเพราะว่าง ซึ่งถ้าคุณหาเจอ ถ้าคุณรู้ว่ามี need แต่ขาดสิ่งที่เรียกว่ากิจกรรมที่จะตอบสนองหรือแมตชิ่งกันได้ หน้าที่เราคือทำสองสิ่งนี้ให้มาเจอกัน matching ถ้ามีแบบนี้แต่ไม่มีคนให้บริการเราก็ต้องคิดเรื่องบริการ คิดนวัตกรรมบริการไปแมตชิ่งกับความต้องการตรงนี้ หาให้เจอ need มีอยู่เยอะแยะมากมาย”

ทำตัวเองให้ร่วมสมัย

“ทำให้ตัวเองร่วมสมัย อย่าปิดกั้นตัวเอง งานที่คุณทำอยู่หรือสิ่งที่คุณสนใจ วิชั่นที่คุณมองเห็นมันจะต้องสอดคล้องไปกับสังคมในเวลานั้นๆ ปัญหาของเอ็นจีโอเราจะมีกับดักอันหนึ่งคือตกร่อง งานมันตกร่อง เวลาสำเร็จอยู่นานๆ แล้วขึ้นไม่ได้ ร่องนี้คือความไม่ร่วมสมัย ยุคหนึ่งมันเคยโอเค ธุรกิจก็เป็น ธุรกิจคุยกันว่าความสำเร็จเป็นตัวทำลายเป็นอุปสรรค ด้านหนึ่งมันคือความล้มเหลว เพราะคุณเคยสำเร็จเคยทำแบบนี้ได้คุณเลยเชื่อว่าต้องทำแบบนี้ แต่ว่ายุคสมัยเปลี่ยน ปัจจัยแวดล้อมมันเปลี่ยน"
“ดังนั้นการที่คุณร่วมสมัยคุณเข้าใจปัจจัยแวดล้อมที่เปลี่ยนไปตลอดเวลา การที่คุณรักษาสัญชาตญาณ คุณรู้ว่าองค์กรกำลังเผชิญหน้าอยู่กับอะไรและพยายามปรับตัว ไม่ใช่แค่คิดแต่ต้องพยายามปรับตัวไปเรื่อยๆ ถึงแม้ตอนนี้เราจะอยู่ไกลจากจุดที่เป็นเป้าหมาย แต่ถ้าคุณตื่นตัวและพยายามใกล้ไปเรื่อยๆ มันก็จะไปได้เราก็จะอยู่กับมันได้ กระจกเงาถ้าเลยยุคผมไปแล้วก็ยังอยู่ได้ คือถ้าเรารักษาตัว value นี้ ตัววัฒนธรรมนี้ไว้ได้ พยายามสร้างสิ่งนี้ให้อยู่ในองค์กรให้ได้ มันไม่ใช่เรื่องของคนแต่เป็นสถาบัน”
ความสำเร็จมันหอมหวานแต่อย่ายึดติด และในวิธีคิดของพี่หนูหริ่ง “ไม่มีความล้มเหลวมีแต่ยังทำไม่สำเร็จเท่านั้น”

วัฒนธรรมองค์กรแบบสหพันธรัฐ

วัฒนธรรมหรือคุณค่าที่พี่หนูหริ่งกล่าวถึงก็คือสิ่งที่ยึดโยงคนในกระจกเงาไว้ด้วยกัน

“สิ่งที่เป็นคุณค่าหลักของคนในกระจกเงาคือระบบนิเวศภายใน ทำไมงานรับบริจาคของกับงานโครงการถึงอยู่ด้วยกันได้โดยไม่ได้ขัดแย้งกัน นอกจากไม่ขัดแย้งแล้วยังมีหน้าที่เกื้อหนุนกันด้วย มันเชื่อมโยงกัน อย่างโครงการโรงพยาบาลมีสุขจัดกิจกรรมงานวันเด็กใน รพ. ก็มาเอาของจากศูนย์รับบริจาค โครงการอาสามาเยี่ยมเป็นโครงการที่เราไปเยี่ยมผู้ป่วยติดเตียงที่อยู่ตามบ้าน เราก็ต้องมีสื่อบางอย่างที่บอกถึงน้ำใจกำลังใจมีข้าวของติดไม้ติดมือไปด้วยก็มาเอาจากศูนย์รับบริจาค ส่วนศูนย์รับบริจาคก็จะคอยดูความต้องการของแต่ละโครงการ เวลามีผู้บริจาคถามว่าอยากให้ช่วยเหลืออะไร ล่าสุดตอนนี้สิ่งที่ขาดแคลนคือผ้าอ้อมผู้ใหญ่ ก็เสนอทางเลือกให้ผู้บริจาค เป็นต้น หรือเวลาโครงการจะใช้ทีมสื่อใช้คนมาทำมาสื่อหรือหน่วยสนับสนุนก็จะมาใช้ทรัพยากรภายในองค์กร กระจกเงาเป็นระบบนิเวศของความหลากหลายภายในที่มีความสัมพันธ์ในลักษณะเกื้อกูลกัน เป็นผลิตผลที่เกิดจากการจัดวางความสัมพันธ์ภายในที่หลากหลายและสนับสนุนกัน"

“ในระบบนิเวศที่ว่านี้รวมถึงวัฒนธรรมด้วย หมายถึงผู้คนและวิถีทางที่ผู้คนในองค์กรเกื้อกูลกัน แต่ละหน่วยเป็นหน่วยเรียนรู้ ทุกโครงการทรหด กว่าจะมาถึงวันนี้ได้เพราะมันพยายามมากเรียกว่าคืบคลานทีละคืบไปเรื่อยๆ สิ่งที่เราเห็นอยู่ทุกวันนี้เป็นการคลานระยะยาว มันเป็นงานยากและเป็นงานชีวิต มันแบกรับความรู้สึกของผู้คน”

กระจกเงาบริหารแบบสหพันธรัฐ “องค์กรขับเคลื่อนโดยโครงการ โครงการมีหัวหน้าโครงการเป็นแม่ทัพ มีลูกทีมเป็นคนทำงาน นอกจากนี้ยังมีสิ่งที่เรียกว่ากองหนุนและกองกลาง พวกเราส่วนใหญ่จะทำงานภายใต้โครงการซึ่งโครงการมักไม่มีกองกลาง ถ้าคุณมีกองกลาง กองกลางจะเข้าไปสนับสนุนโครงการต่างๆ ได้เร็ว เพราะว่าบางหน้างานในช่วงการเริ่มต้นมันต้องการทรัพยากรไปสนับสนุน รวมทั้งมีกองหนุนไปช่วยในการเริ่มเนื้องานใหม่”

ในส่วนกลไกการตัดสินใจมีการสร้างข้อตกลงร่วมกัน คุยกันข้ามโครงการ รวมทั้งการทำให้เจ้าหน้าที่ทุกคนรู้สึกว่าแม้จะอยู่ภายใต้โครงการแต่ทุกคนอยู่ภายใต้มูลนิธิซึ่งเป็นสำนึกร่วม

สำนึกร่วมที่ว่าส่วนหนึ่งมาจาก “ชั่วโมงลงแรง” เป็นกิจกรรมขององค์กรที่เจ้าหน้าที่และอาสาสมัครจะมาร่วมกันใช้แรงงานเก็บผ้าและเตรียมกองผ้าสำหรับการระดมทุนในวันถัดไป พี่หนูหริ่งมองว่ากิจกรรมนี้ “เป็นการสร้างวัฒนธรรมภายในที่เมื่อถึงเวลาใช้แรงงานทุกคนต้องลงมาช่วยกัน เป็นสปิริตของกระจกเงา เพราะเราทำเรื่องงานอาสาสมัคร คุณต้องมีสปิริตเรื่องนี้ นี่คือคุณค่าของกระจกเงา คุณต้องดัดแปลงตัวเองลงมาทำงานอะไรก็ได้ ให้บริหารก็ต้องบริหารให้ได้ ลงมาทำงานใช้แรงงานเป็นวัวงานก็ต้องทำให้ได้”

เรียนรู้ข้ามสายงาน

ด้วยจำนวนเจ้าหน้าที่มากกว่า 70 คนและอาสาสมัครอีกจำนวนมาก วันหนึ่งๆ มีคนหมุนเวียนเข้าออกในมูลนิธิกระจกเงาร่วมร้อยชีวิต เรียกว่าเป็นองค์กรที่ไม่เล็กเลย แม้จะมีการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบแต่ก็ไม่ได้แข็งทื่อตายตัวแบบระบบโรงงาน สิ่งที่พี่หนูหริ่งทำคือเปิดโอกาสให้คนได้เรียนรู้และพัฒนาศักยภาพของตัวเองอย่างที่ตนต้องการด้วยการทำงานข้ามโครงการ

“ยกตัวอย่างเช่นคนทำงานศูนย์รับบริจาคของเป็นงานที่น่าเบื่อมาก โบกรถ ยกของ เด็กที่ยกถุงข้าวสารเขาเบื่อมาก วิธีการคือเราส่งเขาไปทำงานกับโครงการคอมพิวเตอร์เพื่อน้อง เวลาเขาไปออกค่ายติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์กลับมาเขาสนุกกับงานที่เดิมเป็นงานน่าเบื่อ เราส่งคนของเราข้ามโครงการ เราดีไซน์เลยว่าเขาต้องข้ามงานกัน บางกรณีก็มีการรีเควส เช่นศูนย์ข้อมูลคนหายรีเควสว่าอยากได้คนที่แข็งแรงบุกป่าฝ่าดงไปตามหาคนหายได้ เจ้าหน้าที่ที่ทำงานขับรถกระบะยกของก็อาสาไป พอได้ข้ามงานไปตามหาคนหายแล้วกลับมาเขารู้สึกดีและเห็นความเชื่อมโยงของหน้างานหลากหลาย ดังนั้นเวลาคนทำงานได้ข้ามโครงการกันถือเป็นเรื่องที่ดี"

เวลา 11.30 น. ของทุกวันหลังหมดชั่วโมงระดมทุนแล้วเจ้าหน้าที่และอาสาสมัครจะช่วยกันเก็บกองผ้าใส่กระสอบ จากนั้นนำผ้าที่ผ่านการคัดแยกในห้องผ้าลงมาเตรียมระดมทุนในวันถัดไป เป็นการสร้างวัฒนธรรมภายในองค์กรที่เมื่อถึงเวลาใช้แรงงานทุกคนต้องลงมาช่วยกัน

เหล่านี้เป็นเพียงแนวทางคร่าวๆ จากมุมมองของ สมบัติ บุญงามอนงค์ ที่จะทำให้เรากล้าเดินออกจากกรอบเดิมเพื่อปรับตัวมุ่งสู่การเป็นองค์กรนวัตกรรมทางสังคมเพื่อยืนหยัดบนเส้นทางการทำงานเพื่อสังคมได้ยาวนานและเท่าทันโลกยุคใหม่

ที่มา: เรียบเรียงจากการศึกษาดูงานมูลนิธิกระจกเงาของนักขับเคลื่อนสังคมรุ่น 5 วันที่ 17 มิ.ย. 2562